Comment détecter et gérer les éventuels conflits au sein de mon équipe, à distance ?

« Je suis bien contente de ce confinement, ça me permet d’éviter de croiser mon chef » : La crise du COVID 19, parce qu’elle a mis à distance les collègues les uns des autres (confinement, télétravail, jauges limitant les présences sur site, etc.), ne serait-elle pas un bon moyen, finalement, d’éviter les conflits ? D’amortir les tensions ?

Loin des yeux, loin des heurts ?

Ce qui a changé avec la crise, ce n’est pas tant la réduction des tensions et des conflits[1], mais plutôt leur changement de forme.

Les équipes, lorsqu’elles sont dispersées[2], se croisent moins. Certes. Mais les enjeux de négociation, de partage de ressources, les conflits de valeurs n’ont pas disparu pour autant. La crise les a même souvent amplifiés[3]. D’autres sont apparus. La distance a créé de nouveaux problèmes, en a peut-être résolu certains mais a surtout fait évoluer la façon de les résoudre. Ou de ne pas les résoudre. Faisons le point.

Travailler à distance des autres[4], c’est :

• Ne plus être visible et, réciproquement ne plus voir mes collègues travailler. Je perds alors l’expérience sensible du contexte dans lequel le travail est réalisé.
• Ne plus interagir avec les autres. Je perds alors ces multiples occasions d’ajustements que le fait de travailler dans un même lieu rend possible.

Première conséquence : le piège de l’évitement

La dispersion des équipes peut nous inviter à gérer les tensions par l'évitement. En effet, la distance est bien pratique pour cela. Si mon collègue s’est mal comporté avec moi, je ne vais pas lui faire la remarque. « Trop difficile de discuter de cela à distance, on verra plus tard ». Pour les mêmes raisons, si j’ai l’impression d’avoir été traité.e de manière injuste ou inéquitable, je vais moins « oser » le verbaliser à distance.

« On verra plus tard »

Or, plus tard, c’est parfois trop tard. La tension n’a pas disparu, elle s’est enkystée. Il est beaucoup plus difficile de « refaire le film » de la situation conflictuelle. Il est plus difficile de résoudre un désaccord qui s’est installé depuis longtemps. Éviter protège sur le moment, mais au risque d’aggraver les tensions à plus long terme.

Deuxième conséquence : le piège de l’étiquetage

Puisque je ne vois plus mes collègues, je ne suis plus capable de « ressentir » dans quel contexte ils réalisent leur travail. Quelles sont les contraintes qui s’imposent à eux ? Dans quel état d’esprit sont-ils ? Tout cela je peux l’imaginer. Mais je ne le perçois plus.

En tant que manager en particulier, je cerne moins spontanément les difficultés auxquelles mes collaborateurs sont confrontés.

Or, cela renforce chez nous l’« effet Julien Lepers »[5]. Il s’agit là d’un biais de notre cerveau qui nous pousse à attribuer un échec ou un succès aux « caractéristiques » de la personne plutôt qu’aux effets du contexte.

Et avec le temps, j’étiquette : je vais attribuer à mon collègue des caractéristiques qui vaudront explication de tout ce que j’observerai chez lui, et de tout ce que j’anticiperai dans ses comportements. Alors, parfois avec toute la bienveillance du monde, j’allume la mèche qui déclenche le conflit.

« Je vois bien qu’il se planque. Je vais donc l’appeler tous les jours, pour vérifier ce qu’il fait et l’aider à reprendre pied »

Troisième conséquence : le piège de la crispation

Enfin, parce que les occasions d’échanges informels (et conviviaux) ont disparu[6], je peux me retrouver à ressasser mon ressentiment envers l’autre. Je peux, par mes écrits faire transparaître inconsciemment ce ressentiment (communication froide, voire impolie). Ce qui sera ressenti comme tel par mon interlocuteur. Qui réagira comme moi. Et ainsi de suite.

Chacun se crispe.

La relation se crispe, l’échange se coupe, les étiquetages s’amplifient, l’évitement réciproque devient la norme.

Au bout du compte, lorsqu’il s’agit de tenter de comprendre ce qui s’est joué, il peut être très difficile de remonter aux causes « rationnelles » de la tension, voire même aux causes « visibles ».