[Synthèse d’étude] Comprendre plutôt que combattre la résistance au changement
Lorsque les projets de changement échouent, car ils n’atteignent pas les objectifs escomptés d’un point de vue organisationnel ou technologique, on invoque alors souvent la résistance au changement pour expliquer l’inefficacité de la communication, des formations et de l’accompagnement des collaborateurs. Pour questionner ce réflexe je vous invite à faire un pas en arrière et essayer de mieux comprendre cette résistance au changement avant d’agir.
L’article « Les paradoxes comme source de résistance au changement » (Guilmot, 2016) décrit les difficultés rencontrées par les collaborateurs qui sont confrontés à un changement.
Quel design expérimental ?
Il s’agit d’une étude qualitative, longitudinale sur 2 ans auprès de 21 cadres intermédiaires dans le cadre de la mise en œuvre d’un nouveau système SAP.
Qu'ont-ils découvert ?
En résumé, à partir du moment où les collaborateurs sont appelés à contribuer au projet de changement, cela crée plusieurs paradoxes pour eux. Par exemple, en prenant deux rôles, en tant qu’agent de changement vs destinataire du changement, le collaborateur doit expliquer et vendre le changement à son équipe sans parfois avoir compris ou être convaincu par le projet. En conséquence, la personne vit un conflit interne entre ce qui est attendu d’elle et ce qu'elle est motivée à faire. Il peut s’y ajouter des conflits entre les tâches quotidiennes et le soutien du projet de changement. La réaction de résistance symbolise alors plus un combat du collaborateur face aux tensions paradoxales qu’une résistance à l’égard du changement en lui-même.
Guilmot, N. (2016) – Les paradoxes comme source de résistance au changement.
Revue Française de Gestion, 42, 29.
Et concrètement, que peut-on tirer de cette étude ?
Dans la continuité de cet article, nous vous proposons des idées d’application concrète dans l’accompagnement humain du changement en entreprise. Par exemple :
- On identifie le point de blocage et on l’adresse dès que c’est possible (on fournit de l’information, du temps, des moyens…)
- Quand on ne peut pas résoudre la difficulté avec les ressources disponibles :
- On nomme le paradoxe : on reconnait en quoi cela peut être difficile pour la personne
- On identifie les situations dans lesquelles ce paradoxe pose problème
- On établit des critères d’arbitrage et on autorise les personnes concernées à verbaliser leur ambivalence ou leur difficulté
- On reconnait l’effort fourni pour passer outre le conflit de valeurs ou, au contraire, pour l’avoir exprimé et posé ses limites
Article rédigé par Theresa MEESER,
Consultante Senior
